Dieser Beitrag ist gemeinsam mit Stefan Halusa, dem ehemaligen Geschäftsführer der Deutsch-Indischen Handelskammer, und Mauritz Halusa, Mitgründer von Halusa Advisors, entstanden.

Wie europäische Lieferketten den indischen Markt für sich nutzen können und welche Entwicklungen die Entscheidungen prägen

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Wenn über Indien gesprochen wird, fällt meist zuerst die Wachstumsrate. Mit 7,6 Prozent im laufenden Fiskaljahr wächst das Land schneller als jede andere große Volkswirtschaft. Mit einem Bruttoinlandsprodukt von rund 4,1 Billionen US-Dollar steht es inzwischen an vierter Stelle weltweit. Für die Einschätzung eines Beschaffungsmarktes ist die Wachstumsrate allein allerdings wenig wert. Interessanter ist die Frage, woher das Wachstum kommt, denn davon hängt ab, wie belastbar es ist und was es für europäische Unternehmen bedeutet.

Indien unterscheidet sich hier von anderen Wachstumsgeschichten, allen voran der Chinas. Dessen Aufstieg in den 2000er-Jahren war stark exportgetrieben und damit von der Nachfrage aus Europa und den USA abhängig, während Indien stärker aus sich selbst heraus wächst. Mit rund 1,4 Milliarden Menschen, einem Medianalter von 29 Jahren, einer wachsenden Mittelschicht und einem Infrastrukturausbau, der über Jahre zusätzliche Nachfrage erzeugt, verfügt das Land über einen Binnenmarkt, der einen wesentlich größeren Teil des Wachstums selbst tragen kann. Das macht Indien nicht unabhängig von der Weltkonjunktur, aber weniger abhängig von einzelnen Absatzmärkten.

Dass diese Entwicklung längst im europäischen Einkauf angekommen ist, lässt sich an den Handelszahlen ablesen. Das bilaterale Handelsvolumen mit Deutschland erreichte 2025 mit 35,4 Milliarden US-Dollar einen Rekordwert, während die deutschen Importe aus Indien im selben Jahr um 12,5 Prozent zunahmen. Wer sich heute mit Indien beschäftigt, betritt also keinen unerschlossenen Markt mehr: Rund 2.000 deutsche Unternehmen sind bereits vor Ort aktiv, etwa 800 davon mit eigener Produktion.

Ein ähnliches Bild zeigte sich unter den Teilnehmern unseres Webinars mit Halusa Advisors Mitte September. Die Hälfte kauft bereits in Indien ein, 29 Prozent verkaufen dorthin und 18 Prozent produzieren vor Ort. Welche Warengruppen dabei ihren Weg nach Europa finden, zeigt der Importmix: Mit rund 20 Prozent liegen Chemieerzeugnisse vorn, gefolgt von Bekleidung mit 15 Prozent, Maschinen mit 13 Prozent und Elektronik mit 11 Prozent. Indien ist damit weder ausschließlich Lieferant einfacher Konsumgüter noch bereits die verlängerte Werkbank für hochkomplexe Industrieprodukte. Unter den Webinarteilnehmern fiel die Gewichtung allerdings deutlich industrieller aus: 74 Prozent sehen das Land vor allem als Beschaffungsmarkt für Werkzeuge sowie Komponenten aus Metall und Kunststoff.

Verstärkt wird diese Entwicklung durch die Kostenseite, die für europäische Unternehmen weiterhin das wichtigste Argument darstellt. 69 Prozent der Befragten nannten Faktorkosten- und Preisvorteile als Motiv für ein Engagement in Indien, gefolgt vom Zugang zum Wachstumsmarkt mit 51 Prozent und der Diversifizierung weg vom Klumpenrisiko China mit 40 Prozent. Eine Fachkraft kostet in Indien zwischen 15.000 und 30.000 Euro im Jahr. Obwohl die Löhne jährlich um neun bis zehn Prozent steigen, hat die Abwertung der Rupie gegenüber dem Euro diesen Effekt zuletzt mehr als ausgeglichen. Auf diese Konstellation sollte sich ein langfristiger Business Case allerdings nicht stützen, denn ein günstiger Wechselkurs ist ein Vorteil auf Zeit und kein struktureller Standortfaktor.

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Indien verfolgt die eigenen Interessen in einer bewegten Nachbarschaft

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Wer Indien als Beschaffungs- oder Produktionsstandort bewertet, kommt an der Frage nach der politischen Verlässlichkeit nicht vorbei. Nach den Erfahrungen mit Russland und China wird sie heute deutlich aufmerksamer gestellt als noch vor zehn Jahren. Auch unter den Teilnehmern unseres Webinars nannten knapp 39 Prozent Unsicherheiten im geopolitischen Umfeld als Bedenken.

Bei Indien fällt die Antwort allerdings anders aus, als es die klassische Einteilung in politische Lager vermuten lässt. Das Land ist weniger ein Partner, der sich einer Seite anschließt, als einer, der konsequent die eigenen Interessen verfolgt. Wer das versteht, kann mit Indien planen; wer politische Loyalität zu einem Lager erwartet, wird dagegen regelmäßig enttäuscht werden.

Diese Haltung hat zunächst geografische Gründe. Indien teilt Grenzen mit China und Pakistan, deren Verlauf teilweise bis heute umstritten ist. Auch die weitere Nachbarschaft von Bangladesch bis Myanmar bleibt politisch unruhig. Für ein Land in dieser Lage wäre eine exklusive Bindung an einen Machtblock mit erheblichen strategischen Kosten verbunden, weil sie den eigenen Handlungsspielraum gegenüber anderen Partnern einschränken würde. Aus dieser Notwendigkeit ist über Jahrzehnte eine außenpolitische Doktrin entstanden, die heute häufig unter Begriffen wie Multi- oder Omni-Alignment zusammengefasst wird und in der indischen Regierungssprache auch im Leitbild des Vishwamitra, des „Freundes der Welt“, zum Ausdruck kommt.

In der Praxis führt das zu einer Gleichzeitigkeit, die aus europäischer Perspektive zunächst widersprüchlich wirken kann: Indien ist gemeinsam mit Russland und China Mitglied der BRICS, bildet mit den USA, Japan und Australien den QUAD und gehört ebenso wie die westlichen Industrienationen der G20 an. Dahinter steckt weniger ein Lavieren zwischen den Lagern als der Versuch, zu möglichst vielen Seiten eine funktionierende Beziehung aufrechtzuerhalten, ohne sich von einer Seite vollständig abhängig zu machen.

Für europäische Unternehmen ist genau diese Unabhängigkeit Chance und Risiko zugleich. Sie macht Indien zu einer möglichen Alternative innerhalb stärker diversifizierter Lieferketten, bedeutet aber ebenso, dass Neu-Delhi seine wirtschaftspolitischen Entscheidungen nicht automatisch an europäischen Interessen ausrichten wird.

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EU-Freihandelsabkommen: Was bedeutet das für den Handel mit Indien?

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Die Gespräche über ein Freihandelsabkommen zwischen der EU und Indien reichen bis ins Jahr 2007 zurück und lagen über Jahre faktisch auf Eis, weil Indien seinen Binnenmarkt schützen wollte, während die EU auf eine stärkere Marktöffnung drängte. Neuen Schwung bekamen die Verhandlungen erst, als beide Seiten aus unterschiedlichen Gründen ein größeres Interesse an einer Einigung entwickelten: Europa sucht Alternativen zu China, Indien zusätzliche Absatzmärkte und eine stärkere wirtschaftliche Verankerung in Europa.

Nach fast zwei Jahrzehnten sind die Verhandlungen inzwischen abgeschlossen, was allerdings nicht bedeutet, dass das Abkommen bereits gilt. Die notwendigen politischen und rechtlichen Schritte stehen noch aus, sodass bis zum Inkrafttreten weiterhin die bestehenden Zollsätze gelten. Im September hat die EU-Kommission dem Rat die Unterzeichnung vorgeschlagen. Anschließend muss das Abkommen noch von den Parlamenten in Brüssel und Neu-Delhi ratifiziert werden. Mit einem Inkrafttreten wird 2027 gerechnet.

Inhaltlich geht es vor allem um den Abbau von Zöllen auf Industriegüter, wobei die Ausgangslage auf beiden Seiten sehr unterschiedlich ist. Während die EU auf indische Waren im Durchschnitt vergleichsweise niedrige Zölle erhebt, liegen die indischen Zölle auf europäische Produkte deutlich höher. Gleichzeitig bleiben sensible Bereiche von der vollständigen Liberalisierung ausgenommen. Der europäische CBAM-Mechanismus besteht fort, und auch das Investitionsschutzabkommen ist nicht Teil des Pakets, sondern wird separat verhandelt.

Für Unternehmen ist deshalb weniger die politische Schlagzeile als die tatsächliche Wirkung auf den eigenen Business Case entscheidend. Auf der europäischen Importseite fällt die Entlastung im Schnitt geringer aus, weil die EU-Zölle auf Industriegüter meist bereits niedrig sind. Unerheblich ist sie aber nicht, denn aktuell gelten die regulären EU-Zölle auf indische Waren. Deutlich stärker profitieren Unternehmen, die europäische Produkte nach Indien verkaufen und dort bislang auf höhere Handelsbarrieren treffen.

Vor allem aber löst ein Freihandelsabkommen nicht automatisch jene Probleme, die Unternehmen beim Aufbau einer indischen Lieferkette tatsächlich beschäftigen. BIS-Zertifizierungen, branchenspezifische Marktzugangsregeln, Auditierung, Qualitätssicherung und Frachtkosten verschwinden nicht, nur weil ein Zollsatz sinkt. Das spiegelt sich auch in unserer Befragung wider: 76 Prozent der Teilnehmer nannten die Qualitätssicherung bei Lieferanten als Herausforderung, 42 Prozent den administrativen Aufwand.

Für den Business Case folgt daraus eine einfache Regel: Er sollte mit den Bedingungen funktionieren, die heute gelten. Trägt eine Beschaffungs- oder Produktionsentscheidung bereits unter den aktuellen Zollbedingungen, bleibt sie auch bei Verzögerungen des Abkommens belastbar. Kommt die Zollentlastung später hinzu, wird sie zur zusätzlichen Marge und nicht zur Voraussetzung der Investitionsentscheidung. Abwarten ist dabei allerdings keine neutrale Option: Wer nun handelt und Zulieferer qualifiziert, hat eine belastbare Lieferkette, wenn das Handelsabkommen greift. Wer bis zum Inkrafttreten wartet, beginnt erst dann mit der Suche.

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Die eigentliche Entscheidung lautet: Welche Rolle soll Indien spielen?

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Für viele Unternehmen ist die strategische Rolle Indiens noch nicht abschließend geklärt. In unserer Umfrage beschrieben 39 Prozent die Bedeutung Indiens innerhalb ihrer Asienstrategie als wachsend, 22 Prozent unternehmen erste Schritte und 24 Prozent haben bislang keine klare Rolle definiert. Als zentral bezeichneten das Land derzeit lediglich 15 Prozent.

Das ist wenig überraschend, denn hinter der Frage nach „Indien“ verbergen sich in der Praxis mehrere sehr unterschiedliche Entscheidungen. Wer dort beschafft, bewertet vor allem Lieferanten, Kosten, Qualität und die Möglichkeit, bestehende Abhängigkeiten zu reduzieren. Wer dagegen produziert, bindet Kapital über Jahre und muss deshalb zusätzlich Infrastruktur, Regulierung, Rechtssicherheit und den Zugang zum indischen Binnenmarkt berücksichtigen. Wer Indien als Entwicklungsstandort betrachtet, trifft noch einmal eine andere Entscheidung, bei der weniger niedrige Produktionskosten als vielmehr der Zugang zu technisch ausgebildeten Fachkräften und einer gewachsenen Engineering- und IT-Landschaft im Mittelpunkt stehen.

Die Frage lautet deshalb nicht einfach, ob Indien attraktiv ist, sondern wofür. Ein Metallteil für den europäischen Markt aus Indien zu beziehen, folgt einer anderen Logik, als dort ein Werk aufzubauen. Beides unterscheidet sich wiederum von der Entscheidung, Entwicklungsleistungen nach Indien zu verlagern. Entsprechend unterschiedlich wirken sich Zölle, Lohnkosten, Wechselkurse, Regulierung und geopolitische Risiken auf den jeweiligen Business Case aus.

Hinzu kommt der Faktor Zeit. Gerade in industriellen Lieferketten ist ein Wechsel selten kurzfristig möglich, denn von der Suche nach einem geeigneten Lieferanten über die Auditierung und Bemusterung bis zur stabilen Serienbelieferung können zwölf bis achtzehn Monate vergehen. Wer heute eine Entscheidung trifft, muss deshalb nicht nur die Bedingungen von heute bewerten, sondern auch jene Entwicklungen im Blick behalten, die den Business Case während dieser Zeit verschieben können.

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Welche Entwicklungen jetzt entscheidend werden

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An erster Stelle steht die weitere Umsetzung des Freihandelsabkommens. Für den Einkauf ist entscheidend, wann die vereinbarten Zollsenkungen tatsächlich wirksam werden, während für eigene Produktionskapazitäten das separat verhandelte Investitionsschutzabkommen langfristig mindestens ebenso relevant sein dürfte. Wie schnell es zustande kommt, ist zugleich ein guter Gradmesser dafür, ob aus dem politischen Schritt des Handelsabkommens eine belastbare Wirtschaftspartnerschaft wird.

Der zweite Faktor ist Indiens Verhältnis zu den USA, weil Veränderungen in der amerikanischen Handelspolitik indische Exporteure unmittelbar treffen und damit auch die Kalkulation europäischer Unternehmen verändern können. Wie schnell sich hier Bedingungen verschieben, hat das vergangene Jahr gezeigt: Ab Ende August 2025 belegte Washington indische Waren ursprünglich mit Zöllen von insgesamt 50 Prozent, davon die Hälfte als Aufschlag für Ölkäufe aus Russland. Mit einem Rahmenabkommen vom Februar 2026 fiel dieser Aufschlag weg. Dabei bleibt insbesondere das Verhältnis zu Russland ein politischer Gradmesser: Wie weit Neu-Delhi bereit ist, wirtschaftliche Beziehungen zu Moskau zugunsten besserer Handelsbedingungen mit dem Westen zurückzufahren, zeigt, wie stark Indiens Omni-Alignment unter Druck gerät.

Der dritte Faktor ist die Entwicklung von Wechselkurs und Löhnen, die gemeinsam betrachtet werden müssen. Die Schwäche der Rupie hat einen Teil der indischen Lohnsteigerungen aus europäischer Sicht bislang kompensiert. Dreht sich der Wechselkurs, während die Löhne weiterhin um neun bis zehn Prozent jährlich steigen, kann sich die Kostenrechnung entsprechend schnell verändern. Genau deshalb wäre es zu kurz gegriffen, Indien ausschließlich als Niedrigkostenstandort zu betrachten.

Je stärker Produktivität, Engineering-Kompetenz, lokale Beschaffung und der Zugang zum Binnenmarkt in die Kalkulation einfließen, desto belastbarer wird die Standortentscheidung. Darin liegt auch die entscheidende Veränderung im europäischen Blick auf Indien: Die Frage lautet zunehmend nicht mehr, ob das Land Teil der eigenen Lieferkette werden sollte, sondern welche Rolle es darin übernehmen kann.

Für einige Unternehmen wird die Antwort Beschaffung lauten, für andere Produktion oder Entwicklung und für viele eine Kombination daraus. Entscheidend ist weniger, die Entwicklung der kommenden Jahre exakt vorherzusagen, als einen Business Case zu schaffen, der nicht von einer einzelnen Annahme abhängt. Wer Indien nur wegen des heutigen Wechselkurses oder möglicher Zollsenkungen attraktiv findet, baut auf beweglichem Grund. Wer dagegen Kosten, Markt, Kompetenzen und Diversifizierung gemeinsam betrachtet, kann aus einem günstigen Beschaffungsmarkt einen langfristigen Bestandteil seiner Wertschöpfung machen.

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Wenn Sie das Thema vertiefen möchten, finden Sie die Aufzeichnung unseres gemeinsamen Webinars mit Halusa Advisors in der Tacto Academy.